Unternehmen und Startups verbinden.
Gemeinsam schneller innovativ
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1Was ist das Venture Client Modell?
In globalisierten, wettbewerbsintensiven Märkten stellt Innovationstätigkeit ein zentrales Instrument für Unternehmen dar, sich nachhaltig von Wettbewerbern abzuheben und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Doch trotz ihrer Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg birgt Innovationstätigkeit erhebliche Unsicherheiten. Zeitliche und finanzielle Aufwände sind selten abschätzbar, starre Strukturen und Prozesse erschweren die Anstrengungen weiter.
Um ihre Innovationskraft zu erhöhen und schneller Erfolge zu erzielen, öffnen Unternehmen ihre Innovationsprozesse zunehmend nach außen und nutzen das Potenzial ihres externen Umfelds. Ein typisches Instrument dieser „Open Innovation“-Strategie ist die Kollaboration mit Startups – auch bekannt als „Corporate Venturing“.
„Das Venture-Client-Modell stellt eine Form der strukturierten Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups dar, bei der Unternehmen als frühe Kunden von Startups auftreten.“
Dr. Martin Rabe
Head of STRATOSFARE
Startups stellen wichtige Impulsgeber für etablierte Unternehmen dar. Dank ihrer schmalen Strukturen sind sie besonders agil und flexibel, wodurch sie schnell und fokussiert an spezifischen Problemstellungen arbeiten können. Corporate Venturing ermöglicht es Unternehmen, von dieser Dynamik zu profitieren – typischerweise mittels finanzieller Beteiligung (Corporate Venture Capital) oder durch Aufnahme in unternehmenseigene Förderprogramme (Corporate Accelerators).
Da solche traditionellen Corporate-Venturing-Methoden zeit- und kapitalintensiv sind, sind sie jedoch nur begrenzt geeignet, um schnell und risikoarm von Start-up-Lösungen zu profitieren.
Suchen Unternehmen nach einer Möglichkeit, die Innovationskraft von Startups besonders schnell und kostengünstig zu nutzen, bietet sich das Venture-Client-Modell als alternative Kollaborationsform an. Im Gegensatz zu klassischen Corporate-Venturing-Methoden sieht Venture Clienting keine finanzielle Beteiligung an Startups vor, sondern zielt auf eine strategische Partnerschaft in Form einer Lieferantenbeziehung ab: Die etablierten Unternehmen (sog. „Corporates“) werden frühe Kunden (sog. „Venture Clients“) von Startups.
Der Umstand, dass weder Eigenkapital noch geistiges Eigentum („Intellectual Property“; kurz IP) ausgetauscht wird, resultiert in einem kostengünstigen, risikoarmen und schlanken Gesamtprozess.
Die praktische Ausgestaltung des Venture-Client-Modells folgt dabei stets demselben Grundprinzip: Ein etabliertes Unternehmen ist an einer innovativen Technologie oder Lösung eines Startups interessiert. Um zu überprüfen, ob sich die Lösung für den angedachten Anwendungsfall eignet, stellt das Unternehmen ein Budget zur Verfügung und beauftragt das Start-up mit der Durchführung eines Pilotprojektes (sog. „Proof-of-Concept“, PoC). Verläuft das Pilotprojekt erfolgreich und das Start-up ist offen für eine Zusammenarbeit, entscheidet das Unternehmen über eine langfristige Integration der Lösung in Produkte, Prozesse, oder sogar Geschäftsmodelle.
2Wieso lohnt sich Venture Clienting?
Im wirtschaftlichen Alltag sehen sich etablierte Unternehmen und Startups mit jeweils unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Während Corporates über Ressourcen, Kompetenzen und Marktzugängen verfügen, fehlt es ihnen für echten Innovationserfolg oft an Agilität und Risikobereitschaft.
Startups hingegen sind höchst agil und fähig, fokussiert und mit hoher Geschwindigkeit neue Technologien und Lösungen entwickeln. Dem entgegen steht jedoch häufig eine geringe finanzielle Resilienz und die ständige Sorge um verlässliche Einnahmequellen. Gleichzeitig fehlen die Ressourcen, das Prozessverständnis und der Marktzugang, um ihre Lösungen weiterzuentwickeln und zu skalieren.
Eine Zusammenarbeit im Rahmen des Venture-Client-Modells ermöglicht den Beteiligten, ihre Stärken gezielt zu ergänzen und erlaubt ihnen dadurch, ihren individuellen Herausforderungen zu begegnen:
Startups
Unternehmen
Reliable Cashflows & wertvolle Referenzen
Durch die Zusammenarbeit mit Venture Clients generieren Startups laufend Einnahmen und erhalten gleichzeitig wertvolle Referenzkunden, die bei der weiteren Akquise und Kapital-beschaffung eine bedeutende Rolle spielen können.
Früher Zugang zu den neusten Innovationen
Venture Clienting ermöglicht etablierten Unternehmen, von der Kreativität und Innovationskraft der hochdynamischen Start-up-Welt zu profitieren und so zusätzliche Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Aufbau von vielfältigem Erfahrungswissen
Der Umgang mit Industriekunden ermöglicht Start-ups, wertvolle Erfahrungen über deren Anforderungen zu sammeln und schafft einen Zugang zu branchenspezifischem Know-How, Expertenwissen, sowie Produktionsinfrastruktur.
Reduktion finanzieller Risiken
Innovationstätigkeit ist überlebensnotwendig, jedoch mit hohen Kosten und Unsicherheiten verbunden. Durch die Zusammenarbeit mit Start-ups in klar definierten Pilotprojekten können Unternehmen innovative Lösungen erproben, ohne eigene Entwicklungs- oder Investitionsrisken eingehen zu müssen.
(Frühe) Validierung
Durch die direkte Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen können Start-ups ihre Lösungen in einem realen Anwendungskontext validieren. Das daraus resultierende Wissen kann genutzt werden, um die eigenen Produkte zu optimieren und die Time-To-Market signifikant zu reduzieren.
Flexible Zusammenarbeit statt Kapitalbindung
Da Venture Clienting keine Equity-Investments vorsieht, entstehen keine langfristigen finanziellen Bindungen. Sollte eine Technologie im Praxistest nicht überzeugen, lässt sich die Zusammenarbeit problemlos beenden.
Eigenständigkeit bewahren
Da innerhalb des Venture Client Modells kein Austausch von Eigenkapital oder geistigem Eigentum vorgesehen ist, können Startups Kunden und Kapital gewinnen, ohne ihre Unabhängigkeit zu verlieren.
Schnelle Umsetzung dank schlanker Prozesse
Das Venture Client Modell sieht kurze Projektzyklen von wenigen Monaten mit messbaren Resultaten vor, ohne aufwändige administrative Prozesse durchlaufen zu müssen.
Das inhärente Quid pro quo aus schnellem, risikoarmem Zugang zu marktreifen Start-up-Technologien einerseits und verlässlichen Einnahmen, wertvollen Referenzen sowie marktnaher Validierung andererseits schafft eine einzigartige Win-Win-Situation und macht das Venture-Client-Modell zu einer attraktiven Kooperationsform für Corporates und Startups.
3Ablauf der Zusammenarbeit
Um die Zusammenarbeit mit Startups erfolgreich zu gestalten und die Vorteile des Venture Client Modells systematisch zu nutzen, ist die Implementierung eines strukturierten Prozesses auf Unternehmensseite erforderlich – dem Venture-Client-Prozess. Während dieser im Detail stets an unternehmens-individuelle Gegebenheiten angepasst werden sollte, folgt der übergeordnete Ablauf stets einer festen Logik.
4Herausforderungen des Venture Client Modells
Wollen etablierte Unternehmen mittels Venture Clienting von der Innovationskraft der Start-up-Welt profitieren und die Potenziale der Zusammenarbeit voll ausschöpfen, ist eine strukturierte Implementierung und Nutzung des Venture Client Modells erforderlich.
In der Praxis zeigt sich jedoch, dass dessen Einführung und kontinuierliche Nutzung – trotz seines scheinbar trivialen Grundprinzips – mit einer Vielzahl an strategischen, strukturellen, prozessualen und kulturellen Herausforderungen verbunden ist.
Strategische und strukturelle Voraussetzungen
Eine zentrale Herausforderung bei der Nutzung des Venture-Client-Modells ist es, die nötigen internen Voraussetzungen zu schaffen, die als stabile Basis für die Implementierung dienen. Zentrale Problemfelder sind:
- Organisationale Herausforderungen: Gerade am Anfang herrscht Unsicherheit darüber, wie die Venture Client Unit organisatorisch eingebunden werden soll, wie die Rollen und Verantwortlichkeiten verteilt werden sollten und welche personellen und finanziellen Ressourcen bereitzustellen sind. Vor Beginn der Implementierung müssen diese Fragen beantwortet sein.
- Strategische Herausforderungen: Die strategische Verankerung des Modells in der vorhandenen, übergeordneten Innovationsstrategie ist ebenfalls festzulegen. Ohne dedizierte Venture-Clienting-Strategie, inklusive Zielbild und klaren Regeln für das Zusammenspiel mit anderen Innovationsinstrumenten (bspw. CVC), bleibt das Modell häufig ein isoliertes Einzelprojekt ohne langfristige Perspektive.
Herausforderungen im operativen Prozess
Auch bei der operativen Umsetzung des Venture Client Prozesses ergeben sich verschiedene Herausforderungen:
- Probleme bei der Identifikation und Kommunikation konkreter Bedarfe: Häufig herrscht Unsicherheit, wie Anforderungen an Start-up-Lösungen formuliert und passende Ansprechpartner innerhalb der Organisation identifiziert werden können. Eine unklare Definition von Anwendungsfällen erschwert es zudem, geeignete Startups zu finden.
- Langsame interne Prozesse: Bestehende Einkaufs-, Rechts- und IT-Prozesse in etablierten Unternehmen sind oft zu langsam und komplex, um mit der Dynamik und Geschwindigkeit der Start-up-Welt mitzuhalten. Diese bürokratischen Hürden können die Realisierung von Pilotprojekten erheblich verzögern oder sogar verhindern.
- Unzureichende Bereitstellung von Ressourcen: Die notwendige Bereitstellung von personellen, finanziellen und technischen Ressourcen zur erfolgreichen Durchführung und Skalierung von Pilotprojekten ist oftmals unzureichend. Dies betrifft insbesondere den Zugriff auf Produktionsanlagen und Infrastruktur zu Testzwecken.
Kulturelle Herausforderungen
Neben den strategischen, strukturellen und prozessualen Herausforderungen spielen kulturelle Faktoren eine wesentliche Rolle:
- Ablehnung externer Innovationen („Not-Invented-Here“-Syndrom): Mitarbeiter etablierter Unternehmen begegnen externen Innovationen häufig mit Skepsis und bevorzugen eigene, interne Entwicklungen. Dies führt dazu, dass innovative Lösungen von Startups innerhalb der Organisation nicht ausreichend akzeptiert oder genutzt werden.
- Kulturelle Unterschiede zwischen Startups und etablierten Unternehmen: Unterschiedliche Arbeitsweisen und Erwartungshaltungen von Startups und etablierten Unternehmen können die reibungslose Zusammenarbeit erschweren. Während Startups agil und risikofreudig arbeiten, folgen etablierte Unternehmen oft starren, risikoaversen Strukturen, was zu Konfliktpotenzial führt.
Zusätzlich zu ihrer Vielschichtigkeit kommt erschwerend dazu, dass sich die einzelnen Herausforderungen in der Regel nicht trennscharf voneinander abgrenzen lassen, sondern ihre inhaltliche Komplexität durch Interdependenzen weiter erhöht wird. Soll das Potenzial des Venture Clientings voll ausgeschöpft werden, bedarf es daher eines durchdachten und systematischen Umgangs mit allen Herausforderungen und etwaigen Wechselwirkungen.
Um diesen Umgang zu ermöglichen und Unternehmen bei der Implementierung und Nutzung des Venture-Client-Modells zu unterstützen, wurde das Forschungsprojekt inno.venture zwecks Entwicklung passender Instrumente und Methoden ins Leben gerufen.
5Das Forschungsprojekt inno.venture
Das übergeordnete Ziel von inno.venture ist die Entwicklung eines validierten Rahmenwerkes und Instrumentarium, welches Unternehmen und Innovationsclustern dabei hilft, Venture Clienting erfolgreich einzuführen und zu praktizieren.
Um den Entwicklungsprozess und die Ergebnisse möglichst praxisnah zu gestalten, fokussiert sich das Projekt auf produzierende Unternehmen im Innovationscluster it’s OWL. Die Erarbeitung der Ergebnisse erfolgt entlang vier zentraler Teilziele:
1. Erarbeitung von empirischen Grundlagen
Die Wirkmechanismen, Erfolgsfaktoren und messbare Erfolgswirkungen der Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Startups werden systematisch untersucht und aufbereitet. Außerdem werden Herausforderungen und Best Practices bei der branchenübergreifenden Zusammenarbeit von mehreren etablierten Unternehmen innerhalb eines Innovationsclusters identifiziert.
2. Entwicklung des Rahmenwerks für Venture Clienting
Als Basis für die Kooperation von etablierten Unternehmen und Startups werden deren wechselseitigen Anforderungen an eine wirkungsvolle Zusammenarbeit erhoben. Aufbauend auf dem Venture Client Modell und den erhobenen Anforderungen der beteiligten Stakeholder entsteht ein detailliertes Rahmenwerk zur Einführung und Umsetzung des Venture Client Modells in Unternehmen und Innovationsclustern.
3. Gestaltung der Innovationssysteme etablierter Unternehmen
Für eine effektive Nutzung des Venture Client Models benötigen Unternehmen eine passende Innovationsstrategie und müssen bestimmte Voraussetzungen in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation schaffen. Um Unternehmen bei der Vorbereitung und Implementierung des Venture Client Modells zu unterstützen, werden flexible Bausteine für die Aufbau- und Ablauforganisation und ein Leitfaden zur Transformation des Innovationsmanagements in Unternehmen erarbeitet.
4. Validierung und Erprobung der Ergebnisse
Das entwickelte Rahmenwerk und die Instrumente zur Gestaltung der Innovationssysteme von Unternehmen sollen stückweise validiert, erprobt und iterativ angepasst werden. Dies geschieht anhand des laufenden, praxisnahen Einsatzes in realen Projekten.
Fraunhofer IEM:
Das Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik – kurz IEM – betreibt anwendungsorientierte Forschung im Bereich intelligenter technischer Systeme, darunter auch im Innovationsmanagement. Innerhalb des Projektes erforscht das Institut praxisnahe Methoden und Prozessbausteine, um Unternehmen bei der erfolgreichen Einführung und Umsetzung des Venture Client Modells zu unterstützen.
Das Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn ist ein interdisziplinäres Forschungszentrum und Schnittstelle von Informatik, Ingenieurswissenschaften und Wirtschaft. Innerhalb von inno.venture entwickelt das Institut konkrete Innovationsstrategien und erarbeitet wissenschaftliche Grundlagen für die erfolgreiche Implementierung des Venture Client Modells.
Das Unternehmen Miele & Cie. KG ist ein führender Hersteller von Haushalts- und Gewerbegeräten. Miele ist in Gütersloh ansässig und beschäftigt weltweit ca. 20.000 Mitarbeiter in über 50 Ländern. Im Rahmen von inno.venture erforscht und etabliert Miele das Venture Client Modell, um die bestehende Innovationsstrategie zu ergänzen und technologiegetriebene Innovationen durch die Kooperation mit Start-ups gezielt und effizient voranzutreiben.
Das Unternehmen WAGO GmbH & Co. KG ist ein führender Anbieter für elektrische Verbindungs- und Automatisierungstechnik. WAGO beschäftigt weltweit ca. 9.000 Mitarbeiter. Der Unternehmenshauptsitz befindet sich in Minden. Im Projekt inno.venture erforscht WAGO die Zusammenarbeit mit Start-ups und etabliert das Venture Client Modell, um die eigene Innovationskraft durch die systematische Zusammenarbeit mit Start-ups weiter zu fördern.
it’s OWL – Intelligente Technische Systeme OstWestfalenLippe – ist eines der führenden europäischen Innovationscluster und bringt über 220 Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Organisationen zusammen, um Themen wie KI, Industrie 4.0 und Systems Engineering zu erforschen und deren Transformation in die Industrie zu fördern.
6FAQ
7Autoren & Kontakt
Felix Mürl, M.Sc.
- Research Associate & Ph.D. Candidate Technology and Innovation Management
- Fraunhofer IEM (seit Sept. 2024)
- M. Sc. & B. Sc. Wirtschaftswissenschaften – Universität Bielefeld
Email:
f.muerl@its-owl.deDr. Martin Rabe
- Head of STRATOSFARE
- Fraunhofer IEM (seit Feb. 2013)
- Geschäftsmodellentwicklung Innovation Management
Email:
m.rabe@its-owl.deOberingenieur Christian Koldewey
- Vorstandsmitglied - Heinz Nixdorf Institut (Befristet)
- Oberingenieur - Heinz Nixdorf Institut
- Geschäftsmodellentwicklung Innovation Management
8Wissenschaftliche Veröffentlichungen
Bruchhage, F., Haarmann, L., Machon, F., Rabe, M., Koldewey, C., Kühn, A. & Dumitrescu, R. (2024). Venture Client Model – Process and methods to identify relevant problems in established companies. R&D Management Conference 2024 “Transforming Industries through Technology”, 17.–19. Juni 2024, Stockholm, Schweden. https://digital.ub.uni-paderborn.de/doi/10.17619/UNIPB/1-2113
Haarmann, L., Jobelius, J. J., Machon, F., Rabe, M., Kühn, A. & Dumitrescu, R. (2024). Venture Clienting in Corporate Practice: What type of Established Companies are Using the Venture Client Model? Proceedings of the 19th European Conference on Innovation and Entrepreneurship, 19(1), 225–235. https://papers.academic-conferences.org/index.php/ecie/article/view/2634
Haarmann, L., Machon, F., Rabe, M., Asmar, L. & Dumitrescu, R. (2023). Venture Client Model: A Systematic Literature Review. European Conference on Innovation and Entrepreneurship, 18(1), 345–355. https://papers.academic-conferences.org/index.php/ecie/article/view/1790
Haarmann, L., Machon, F., Rabe, M., Asmar, L., Kühn, A. & Dumitrescu, R. (2024). The Venture Client Model and Its Challenges for Established Companies. Proceedings of Norddesign 2024, 431–440. https://www.designsociety.org/publication/47638/the_venture_client_model_and_its_challenges_for_established_companies
Machon, F., Haarmann, L., Rabe, M., Dumitrescu, R., Bierbüsse, M., Tack, M., Hanke, R. & Kinder, D. (2023). Mehr Innovationen durch Venture Clienting – Fallstudie zur Initiative „Stratosfare“. In: R. Dumitrescu & K. Hölzle (Hrsg.), Vorausschau und Technologieplanung: 17. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung (S. 101–828). Heinz Nixdorf Institut. https://digital.ub.uni-paderborn.de/doi/10.17619/UNIPB/1-1821